עבודת צוות - אופנה או צורך?

במקום הקדמה ,סיפור קטן

מזה עשר שנים אני מנחה צוותים בתהליך של פיתוח עבודת צוות בחברות מגוונות ובבתי ספר.

השבוע התקשרה אלי מנהלת ותיקה שהובלתי יחד עימה תהליך של פיתוח עבודת צוות להנהלת בית ספרה.

- "אני רוצה יומיים כאלו לכל צוות המורים", היא אמרה בהתרגשות.

- "כמה מורים את רוצה לשתף?" שאלתי, כשאני מריח כבר את הבזבוז בתהליך.

- "צוות המורים מונה כשישים מורים ומורות", ענתה המנהלת בגאווה.

- "את מתכוונת אולי לסגל המורים הבכיר שלך. מה שקרוי באנגלית STAFF. הרי, אינך מתכוונת לפתח עבודת צוות עם שישים מורים ומורות, נכון? מה שהובלנו יחדיו לפני שנה זה היה פיתוח עבודת צוות לשבעת חברי ההנהלה שלך", הזכרתי לה.

הייתה שתיקה לזמן מה.... ולאחר כמה דקות, נשמע קולה המתנצל של המנהלת.

"אני מתכוונת למה שעשינו אז להנהלה. הייתי רוצה שאת אותו הדבר נעשה עכשיו לכולם .זה היה טוב, לא"?

הרגשת אכזבה הזדחלה לי בתחתית הבטן, וחשק עז לעשות סדר במושגים: עבודת צוות, קבוצת עבודה, מחלקה, סגל וכולי.

בנוסף, זו הייתה בעיני הזדמנות להגשים חלום. ללמד את המנהלים להוביל בעצמם תהליכי פיתוח צוות במקומות שבהם צריך. הרי להצמיח צוותים זו השקעה גדולה, השקעה שנעשית כדאית רק אם היא מופעלת בצורה נכונה ובמקום המתאים. זה נשמע אופנתי לומר: "אצלי יש עבודת צוות". אבל עבודת צוות דורשת הכנה והרבה השקעה בכדי שהיא תצליח.

באותו הלילה ישבתי וכתבתי ארבעה מסמכים המגדירים את התהליכים הקשורים בעבודת צוות, ואיך מיישמים אותם. לקראת אור הבוקר הם היו מוכנים. כולי תקווה שמסמכים אלו, אותם אחלוק כאן, יבהירו את הייחודיות והחשיבות של תהליך פיתוח הצוות וייתנו למנהלים כלי שניתן להפעילו בעצמם ובקלות.

בואו נעשה טיפה סדר

צוות הוא קבוצה המורכבת מ 2 עד 10 אנשיםץ מה שהופך אותם לצוות, להבדיל מקבוצה, הוא שיש להם מטרה משותפת, ושהם תלויים האחד בשני לצורף השגתה. לא כל קבוצת בני אדם העובדים יחד הם צוות.

משום כך, חברי צוות מוכרחים לשתף פעולה על מנת להשיג את יעדיהם. עבודת צוות סינרגטית משמעה שהתפוקה הכוללת של הצוות שווה יותר מאשר התפוקות היחידניות של סך החברים בו (מעין "אחד ועוד אחד שווה שלוש", לפחות).

עבודה כזו תוכל להתרחש מתוך קיום ארבעת התנאים המפורטים במאמר "יצירת תנאים לעבודת צוות" בבלוג זה. (למען הקורא המזדמן, מדובר בבניית צוות חכמה, יצירת מחויבות משותפת בקרב חברי הצוות, פיתוח תהליכי עבודת צוות אפקטיביים ופיתוח אחריותיות- accountability). חולשה או אי קיום של חלק מן התנאים הללו או כולם ייצרו קבוצת עבודה בה ההצלחה תלויה בהצטיינותם של יחידים. זו אינה עבודת צוות.

בעבודת קבוצה אנו מכירים מצבים שכיחים שבהם אחד ועוד אחד אינם מגיעים אפילו לשתיים, ולעיתים מניבים אף פחות מזה. חוסר שיתוף פעולה, היעדר פרגון הדדי וחוסר סינרגיה הן אחדות מן הסיבות לכך. פיתוח מתמיד של ארבעת התנאים הללו יעצב עבודת צוות סינרגטית. לשם מנהל צריך לחתור, לטעמנו.

אין זו מלאכה פשוטה למנהל. בדרך כלל, ובתחילת הדרך, יש התנגדויות של חברי הצוות למנהל ולשיטותיו, כמו גם עימותים בין החברים בצוות על הובלה ושליטה, על מעמד ומיקום בצוות. חשוב לתת מקום לחיכוכים אלו ולנהל את הקונפליקטים העולים מתוך הבנה שהם חלק מתהליך הצמיחה וההתבגרות של הצוות. להרחבת ההבנה אודות תהליך זה ראוי לעיין במודל חיי הצוות של טוקמן מ 1965 (Bruce Tuckman). תמיד רלוונטי, למרות חלוף השנים.

חשוב להקפיד על פתרון הקונפליקטים בתוך מסגרת של אמון וכבוד לשונות הקיימת בין החברים.

ישנן משימות שהתלות בהן גבוהה וברורה כשמש. אביא כאן מספר דוגמאות לצורך המחשה:

ניתוח רפואי, למשל, הוא אירוע מורכב אשר בו צוות של רופאים ואחיות שונים חייבים לעבוד בתיאום מלא ובמשך שעות רבות. התלות ההדדית בין חברי הצוות עצומה. לא ניתן להעלות על הדעת לנהל את הניתוח מבלי שהמרדים יעשה את חלקו בצורה מדוייקת ובזמן, או המנתח, או צוות האחיות המסייע. ובתיאום פעולות וזמנים קפדני, לא סתם. אף הצוות הסיעודי הזוטר חייב לדאוג שהחדר יהיה נקי וסטרילי ובזמו הנכון, כולל כל הכלים, הביגוד וכן הלאה, והכל בתזמון מושלם, אחרת אין סיכוי להצליח.

הניתוח עשוי "להצליח" אך החולה אולי ימות, כדברי הפתגם.

באותה המידה, כל ארבעת התנאים אותם הזכרנו לעיל ברורים במקרה זה, ואין עוררין על קיומם. מחויבות החברים בצוות היא טוטאלית והמטרות האישיות והצוותיות ברורות מאוד, והן נמצאות בהלימה אלה עם אלה. האחריותיות גם היא מקסימלית, ללא צורך בהסברים ודיונים ארוכים.

ניקח, כדוגמה שניה, מקרה בו זוג צוללנים מוצא את עצמו בתאונת צלילה בה לאחד מהם יש פתאום תקלה בזרימת החמצן. הצוללן עם התקלה מיידע את בן זוגו אודות התקלה, ומרגע זה שניהם מתחילים לפעול יחד ובתיאום מלא על מנת לצאת מהמשבר ללא פגע.

הם עוברים שניהם לנשום בעזרת מערכת נשימה תקינה אחת, תוך כדי עליה הדרגתית ובשליטה מלאה על התהליך עד להגעה בשלום אל פני המים. התלות ההדדית זה בזה חזקה במיוחד במקרה זה, הן פיזית והן נפשית ורגשית, ובהתאם לכך גם התפקוד חייב להיות סינרגטי לחלוטין.

הדוגמא השלישית קשורה לסיפור אישי שלי על תאונת דרכים אשר קרתה לי לפני חודשים אחדים בעת נסיעה על כביש החוף, בדרכי מתל אביב לחיפה. באחד המקומות נטולי השוליים, התפוצץ לפתע גלגל ברכבי. עצרתי בצד הכביש ויצאתי מן הרכב. רכב ובו נהגת שנסעה אחרי התנגש ברכבי במהירות גבוהה. המכונית הפוגעת סטתה ממסלולה והתנגשה בעוד שני כלי רכב לפניי. נהגים רבים עצרו מייד בצד הדרך ובאו לעזור. שלושה מהם חילצו את הנהגת מהרכב הפגוע תוך כדי שיתוף פעולה מורכב.

זוג נהגים ניגש לטפל בנהג הפגוע השני, נהגת אחת רצה להביא מים והחלה להשקות את הפצועים ואילו שני נהגים נוספים החלו לכוון את התנועה על דעת עצמם והתקשרו במקביל למשטרה. תוך פחות מעשר דקות הפקק בכביש השתחרר, והנהגת הפוגעת נלקחה לבית החולים. כל אחד מהאנשים בזירה פעל ותרם מיכולתו בכדי לקדם את החילוץ, תוך שהם משתפים פעולה בצורה יוצאת דופן ומבלי שהם הכירו האחד את ההשני. ולכולם, תנחשו, הייתה מטרה ברורה אחת.

גם במקרה זה ניתן לראות כי התלות ההדדית זה בזה הייתה גבוהה מאוד, עד כדי סכנת חיים. זוהי דוגמה למצב חירום אשר במהלכו מתגבשים בני אדם לכדי לצוות פעולה מאד אפקטיבי בצורה טבעית וללא נוכחות והתערבות של מנהל המוסכם על הכל.

ישנן משימות בהן לא קיימת תלות גבוהה שכזו, או שהן נתפסות ככאלה. על כן, יצירת התנאים ומידת התלות ההדדית הנדרשת להצלחת המשימה הן לעיתים קרובות החלטה ניהולית. על המנהל יהיה להגדיר את המשימה, את רמת שיתוף הפעולה והתלות ההדדית הנדרשת בעיניו.

אם המנהל חושב שעבודת צוות סינרגטית תוביל לתוצאות גבוהות יותר מעבודת יחידים, או אז יהיה זה המקום בו ידרוש זאת, תוך חיזוק התלות ההדדית ויצירת ארבעת התנאים הדרושים לכך.

על מנת להדגים זאת, אציין את דוגמת ה"אסיסט" במשחק הכדורסל (assist - זהו מונח בכדורסל אשר מתאר מסירה לשחקן בדרך לקליעת סל שדה, ונזקף כנתון סטטיסטי לזכות השחקן המוסר). אני מזכיר דוגמה זו גם כחלק מהמאמר שכבר הזכרתי כאן (תנאים לעבודת צוות).

בליגת הכדורסל האמריקאית NBA קיים מדד של מספר האסיסטים אשר מסר כל שחקן. השחקנים מתוגמלים לפי המדד הזה כספית, זאת על מנת לעודד תמיכה של השחקנים זה בזה.

ההנחה הפסיכולוגית בבסיס המנגנון של האסיסט היא שהשחקנים לעיתים לא פועלים בשיתוף פעולה מיטבי למען הצלחת הקבוצה כולה, אלא פועלים ממניע אינדיבודיאלי, המתבטא גם בפחות אסיסטים. לכן נבנה כלי מדידה שמעודד את שיתוף הפעולה. כל זה מתוך הנחה שמשחק צוותי בו יתקיים שיתוף פעולה ישיג תוצאה גבוהה יותר מאשר משחק של יחידים.

מוסר מעולם אחר: ניקולה יוקיץ' משגע את ה NBA עם 25 אסיסטים ביום (מתוך "הזווית")

"נקודה גורמת לך לשמוח, אסיסט גורם לך ולחבר שלך לקבוצה לשמוח. אסיסט גורם שמחה לשני אנשים"

עבודת צוות היא משימה מאתגרת לפרט

חייבים להבין שלחלק מהאנשים קשה לעבוד בצוות. במיוחד כאשר מתקיימת באמת עבודת צוות, כזו העומדת בקריטריונים ובתנאים המוזכרים כאן. מיתוסים רבים מפארים את חשיבותה הגדולה של העבודה בצוותים, אולם מתברר שהתהליך הזה הוא קשה ודורש זמן וגם אנרגיה רבה מצד המנהל ומצד חברי הצוות.

הקונפליקטים, הפגיעות, תחושות אי האמון, האינטרסים האישיים, והתסכול בו אנשים חשים כשלא ממצים את יכולותיהם הם כולם מסממני המאמץ הנדרש על מנת להגיע לעבודת צוות סינרגטית. לא קלה היא הדרך.

בשנות הששים של המאה הקודמת אמר הנשיא האמרקני ג'ון קנדי: "אל תחשוב מה המדינה יכולה לעשות בשבילך, אלא על מה אתה יכול לעשות למען המדינה". אנו נמצאים כיום בדור אחר, דור ה - ME, דור ה"אני". העולם השתנה. כיום העובדים עסוקים הרבה יותר ב"מה יצא לי מזה" מאשר בתרומה להצלחה הקולקטיבית. עבודת צוות דורשת מן הפרט השקעת אנרגיה בקבלת האחר והשונה, בבניית יחסים בין אישיים ובניהול קונפליקטים, מיומנויות שנחלשו בדור ה ME.

לא בכל משימה יש לפעול בעבודת צוות.

על המנהל לשקול היטב מהם הרווחים הגלומים בדרך פעולה זו ולהפעיל עבודת צוות רק באזור שבו יש סיכוי גבוה להשיג תוצאות טובות או נדרשות יותר. על בסיס החלטה זו, על המנהל להשקיע מאמץ בקיום ארבעת התנאים ועל העובדים ללמוד ולהתפתח במיומנויות של עבודת צוות.

לאור תרבות דור ה ME, חלק מערכי הצוות המנחים צריך להיות קבלת השונות הבין אישית, תמיכה בהתפתחות האישית של כל אינדיבידואל בצוות ומתן מקום לביטוי מיטבי של חוזקותיו של כל חבר בו. על מנת להגיע לכך שאחד ועוד אחד יהפוך לשלוש, חשוב להדגיש במה וכיצד יכול הצוות לתמוך בהתפתחותו של כל פרט בו. שיתופי הפעולה ייווצרו דרך המחויבות לערכים ולכווני הפעולה המשותפים ולא דרך ויתור על דברים שחשובים לכל אדם באשר הוא כאישיות נפרדת ומיוחדת.

נסכם עד כאן

למעט משימות שיש בהן סכנת מוות או פגיעה פיזית, משימות שבהן עובדים יחושו תלות גבוהה, נכונות לעבודת צוות ולשיתוף פעולה גבוהים בצורה טבעית, כל יתר המשימות הארגוניות אינן נתפסות ככאלה.

אם צריך לטפח עבודת צוות, הרי זו תהיה ההחלטה של המנהל. החלטה זו תתקבל על סמך מידת הכדאיות בעיניו. במלים אחרות, נשקיע בטיפוח עבודת הצוות כאשר בדרך זו נעריך כי נזכה לתוצאות טובות יותר לטווח הארוך והקצר ושההשקעה תהיה כדאית.

על כן לא בכל משימה חייבת להתקיים עבודת צוות. ישנן משימות אישיות. אחרות הן בעלות תלות נמוכה המתחייבת בין חברי הצוות. עבודת צוות איננה אופנה. כדאי לטפח אותה ולדרוש שיתוף פעולה גבוה במקומות שבהם יש היתכנות גבוהה לתוצאות טובות יותר כאשר היא מתקיימת בהם.